2003年，中国家电市场上冉冉升起一个品牌新秀，这个品牌在短短半年多时间里，从不名一文到风生水起。这个品牌，在冰箱领域里，让海信、美的、小鸭感到难受；而在空调领域里，则使奥克斯、志高、长虹等领略到威胁与压力。这个品牌，让渠道雀跃，让消费者欢呼，特别是三级市场和农村的消费者，尤甚。这个品牌，便是由科龙推出的康拜恩。

　　今天，我们推出康拜恩这个案例，试图从她的崛起与成功中，找寻中国家电行业在城市特别是一级市场日益饱和，而众多知名品牌之间价格战此起彼伏的时

　　“联合收割机”横空出世

　　时间回溯到2002年12月份，科龙康拜恩空调正式面世，COMEBINE（联合收割机之意），这个带着洋味的中国本土品牌，在市场上开始了她的品牌之旅。

　　康拜恩，这个科龙多品牌家族中的一员，系出名门，必定会带有贵族的气息，简约化的设计，西洋的感觉。她的上市注定会吸引媒体和业内的眼球。事实上，在还没有发布康拜恩上市的消息之前，40多家主流媒体就对此进行了大篇幅的报道。此后由科龙分公司召开的康拜恩上市新闻发布会，让全国的消费者在第一时间里，领略到康拜恩这个新品牌的风采。有人说，康拜恩就此一项节约上千万的广告费用。康拜恩的成功，科龙公共关系的作用功不可灭。

　　据悉，康拜恩推出，从物料，到VI，终端展卖系统，终端样机的上市等，所有的准备不到一个星期，这固然体现了科龙极高的效率和执行力，但是人们会问，为什么，康拜恩要如此快速的推出，而且是首先运用在空调上呢？其用意何在？

　　据科龙相关负责人透露，按照科龙的既定策略，康拜恩，应该是在2003年的初春以后推出。而科龙主管营销的副总裁严友松在完成对空调市场的巡视后，突然将康拜恩的推出时间表提前。显然体现了科龙高层对空调行业竞争态势的清醒认识和把握。

　　一位资深的业内人士分析指出，康拜恩的推出，实质上是中国家电行业激烈的竞争使然，是科龙实施多品牌营销战略的既定思路。

　　众所周知，2002年11月，是空调业2002年冷冻年度的淡季。但是，一线品牌的主动降价，并没有让二三线品牌难受；相反，某些三线品牌咄咄逼人。但是，在低端产品领域，并没有出现一个领导性品牌，在无序的竞争局面下，低端的整合显得尤为重要。康拜恩似乎一开始就充当了这样一个角色。

　　另外，家电业经过了这么多年的发展，在大中型城市等一级市场已经出现了饱和，空调行业虽然是家电行业中增长最快的，但是，在一级市场里，格力、美的、科龙、LG、松下等扎堆在一起，形成了十分残酷的竞争局面。而二三级市场空间很大，却被一些三线品牌和杂牌占据，由于信息不对称和消费者不成熟，这些品牌仍然可以偏安苟活。作为一线品牌的科龙，自然不甘心坐视不管。一线品牌一旦开始重视二三级市场，那么，一些三线品牌和杂牌将很快被淘汰出局。康拜恩定位中低端，剑指二三级和农村市场，显然是针对这点而来。

　　另外，提前启动空调旺季市场，是推出康拜恩的一个重要原因。在一线品牌不敢贸然将价位拉至谷地时，康拜恩空调以同类机型低于奥克斯200多元的价格面市，这一招似乎找到竞争对手的死穴。一位不愿透露姓名的经销商告诉记者，自康拜恩上市后，经销商资金的流向开始发生明显的偏离。深圳的一个经销商给康拜恩专项打款就高达一亿多元。一些早期打款给三线品牌的经销商都有想撤回资金的想法。康拜恩一开始就在营销通路上聚集了十足的人气。

　　康拜恩空调、冰箱，从她诞生的那天起，就具备了浓厚的农村情结。正如科龙董事长顾雏军所说，中国冰箱业的第二个春天已经到来。其实，空调行业莫不如是。随着人们生活水平的提高，困绕农村空调、冰箱消费的电力已经不再成为障碍。电费的下调，使得空调、冰箱的农村市场变得十分开阔。而让笔者真正信服的是，当自己回到阔别已久的老家，在路上看到手扶拖拉机上载着的康拜恩冰箱时，由衷的感受到她在农村市场的魅力。

　　康拜恩，在挫折中奋起

　　康拜恩，这个凝结着顾氏科龙智慧与梦想的品牌之旅，并非一开始就是顺风顺水。

　　负责科龙冰箱营销的陈文军总监曾说，回顾康拜恩的上市推广，那时谁也没有把握，百分百的成功。最大的担忧是，康拜恩是否会对容声和华宝产生冲击，特别是容声，她是科龙的盈利性品牌，如果对她的销量产生负面影响的话，那么，科龙的全局将不可避免受到影响。

　　康拜恩面市后，许多传媒和业界对此持关注态度。康拜恩能否成功，科龙是否有能力管理这么多品牌。也有些人会质疑，科龙有容声与华宝，为什么还要推出新的品牌，在家电行业利润如此微薄的时候，打造一个全新的品牌划算吗？

　　可以理解他们的担忧，但是他们并不能真正理解科龙现有品牌的现状，更不能够洞察科龙新管理层的良苦用心。

　　实际上，对康拜恩成功的定义，原非单纯的市场占有率增长那么简单。作为科龙多品牌家族中的一员，她必须考虑到不能够“兄弟相煎”。只有在容声、华宝稳步增长，康拜恩实现净增长，这才是她的成功。

　　康拜恩的初步遇挫，并非是她的销量和市场占有率的问题，相反，康拜恩甫一面市，在市场上引起经销商的热烈追捧，康拜恩虽然定位低端，主要面向二三级城市和农村市场，但是，在一级市场康拜恩却卖得很好。经过调查得知，购买康拜恩的消费者中，有一大部分是都市打工族和城市流动人口。他们认为，由于工作处于不稳定状态，选择康拜恩，经济实惠，不会有太多顾虑。

　　康拜恩上市后的两三个月里，销售势头很旺。但是，康拜恩对容声、华宝构成了一定的影响。这个时候，科龙及时调整康拜恩的营销策略，在渠道上实现与容声、华宝的区隔。为了最大限度的减少康拜恩的影响，科龙规定了康拜恩与容声、华宝的渠道网点覆盖重复率不能超过1/3。与此同时，重新调整了营销人员的考核标准，对通路的要求也比以前有所提高。

　　经过重新调整康拜恩的推广策略后，容声、华宝实现稳步增长，康拜恩，在挫折中找到感觉，历经风雨洗礼后，焕发出勃勃的生机与活力。

　　用半年时间创造一个奇迹

　　不到半年的时间，一个新品牌迅速成长为业内的知名品牌，且没有投入一分钱的广告费用。这无疑是一个奇迹。

　　据赛诺咨询公司的调查数据表明，2003年，康拜恩空调的销量可以和一些二线品牌比肩；而康拜恩冰箱，在冰箱业的排行榜上，仅仅次于LG，居行业第五位。

　　毋庸置疑，科龙空调能够在2003年冷冻年度稳居三甲；科龙（容声）冰箱能够重回第一的宝座；康拜恩功不可灭。因为，康拜恩已经占据了科龙总销量的1/3强。

　　短短半年时间，康拜恩得以重塑金身，是什么力量促使他的迅速成功呢？

　　公关促力。康拜恩由于价位很低，不可能和科龙、容声一样有大量的广告投入，那么，公共关系的运用，是康拜恩能够扩大知名度与美誉度的最佳方式。从康拜恩的上市到热销，科龙一直运用其高效的媒体网络，对此进行广泛报道。利用人们对科龙多品牌的关注，巧妙的提高康拜恩传播的到达率。

　　渠道为王。康拜恩品牌，一开始便确定了经销商主推的方式运作。作康拜恩能够有很好的盈利水平。这是当时开始做康拜恩的感受。这种口碑很快在经销商这个圈子里传开来。一时间，许多不是科龙的经销商都要求打款给货。康拜恩的生产很快出现供不应求的局面，而经销商那里甚至出现了囤积居奇的现象。科龙人告诉笔者，康拜恩的热销，让科龙人重温了1995年容声冰箱供不应求的光景。

　　信誉为上。康拜恩刚推出来时，很多经销商半信半疑，他们担心，康拜恩以这样低的价位上市，质量有保障吗？然而无论是批发商还是零售商，在运作一个月之后，康拜恩给消费者很好的印象，价位低廉，质量可靠。康拜恩凭借科龙良好的质量和技术研发与控制能力，在市场上获得难得的信誉，而这些，为康拜恩品牌的长远发展，奠定了很好的基础。

　　成本制胜。康拜恩的推出，是家电行业竞争激烈的一个缩影。她集中体现了科龙的成本控制水平。这也是康拜恩能够迅速成功的重要原因。成本控制，在价格战异常激烈的家电行业里，显得尤为重要。成本控制的水平，反映了一个企业的技术研发能力和管理能力。因此，可以说，康拜恩是科龙集约化管理与技术优化设计的结晶。

　　半年时间，很短暂。康拜恩从诞生到成长到今天，我们在欢呼他的成功的同时，会发现，后面的路很长。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。康拜恩这个品牌，需要科龙不断的去培育，需要消费者的关心，社会的支持与理解。

　　康拜恩，她的知名度和美誉度还需要不断的提升，作为一个整合低端的品牌，这仅仅是开始！